以下为采访实录：

程里：您这次算是第二次进入到北京现代，对吧？

吴周涛：对，我是北京现代成立之初就加入了北京现代，我们当时是加入到WTO后第一个合资的企业。我是2002年11月27号来到北京现代的，然后2002年12月23号我们新车索纳塔开始上市，在北京饭店，然后开始销售，所以是第一台车没卖之前就加入这个团队。

(资料图)

程里：当时什么感觉？

吴周涛：当时的北京现代说实话并不被外界看好，北汽在中国也不是强势的，现代在国际上也不是强势的，但是双方结合了之后，通过大家共同的努力，我们把北京现代做到了行业的前四位，做到了一百多万辆。

程里：十年时间。

吴周涛：十多年的时间。当然也得益于大的环境，中国整个经济的发展。单一品牌来说，实际上我们做到了第二的位置，所以我觉得这样一个企业的发展，对社会、对企业，包括对每一个参与的个人来说，我们都是很受益的。

程里：北京现代在2002年开始起步，后来做到了年销百万级别，您觉得能做到这样一个体量，核心原因是什么？

吴周涛：首先第一个，得益于中国大的经济环境和汽车行业的快速发展，第二条因素也得益于中韩双方的精诚合作、紧密合作，对于市场变化我们能快速地去把握，能够快速地去应对。第三个就是韩国现代本身的实力，它在国际市场上也是不断进步的，它的产品品质、它的产品设计、它的成本控制能力、它对于新技术的应用，其实这些都带动了在中国的发展。还有一个就是韩国现代始终在追求品牌的年轻化，运动和时尚。连续多年赞助足球，包括世界杯、欧洲杯，让这个汽车品牌能够通过文化进入到年轻人的世界。

韩国其实在文化上，在当时的一些娱乐上，不管是在韩国国内还是整个亚洲、中国乃至全世界，其实都是很有影响力的，包括它的电子产品。实际上这些跟汽车也是息息相关的，也带动了它整个的一个发展。

回到北京现代，当时也是一帮年轻人，我们虽然来自五湖四海，大家都有一股拼劲想把这个事干好，所以能够快速地结合，将这些优势在中国去落地，把这个企业给发展起来。我们经销的体系，经销商也都是创业的一些人，所以这样的一个氛围大家走在一起，就是想干成事，加在一起北京现代就能快速地发展起来。

程里：在去年下半年您再次回到北京现代，来执掌整个北京现代这家合资公司，面临的环境以及面对的困难都跟过去有一些区别，您这次回到北京现代有什么感受？

吴周涛：刚才我谈的一大段，是北京现代怎么快速发展起来的。

程里：对。

吴周涛：但是我们看到其实从2017年 、2018年开始，北京现代就出现了下滑的势头，当然一方面有大的环境影响，但另外一方面也确实有我们自身的一些因素，因为从这个时候开始，中国市场在变化，一些更年轻的消费者在出来，他们对于汽车的需求在发生变化，再加上我们前期企业发展到一定程度，大了之后在机构上、效率上出现了一些问题，所以导致了我们在这样一个激烈竞争市场，出现了不符合中国市场的一些状况。

从去年再次来到北京现代之后就在反思，我们到底问题出在哪，然后怎么去改进。首先第一个我们毕竟是合资公司，中韩双方还是要形成合力，所以当时从高层的领导，从姜德义董事长跟小郑会长谈北京现代下一步的方向怎么去调整，同时双方也明确了要把北京现代继续在中国市场做好，这样一个大的战略方向，双方又注资了60个亿，同时也承诺只要北京现代自身的团队提出需要，那尽最大努力去支持，同时也对整个团队进行调整，中韩之间非常融洽的关系就建立起来了，一周三四次的沟通和交流是有的，大家把精力放在市场的竞争，放在消费者需求的变化上去，不要把精力放在内耗，这样就保证我们后面去找问题也好、去解决问题也好，我们能够高效地去处理。

程里：它都在一个正确的方向上。

吴周涛：对，一个前提。第二个就是我们去看看市场发生了什么变化，因为我们主力产品在市场上的口碑还是非常好的，那我们就把主要的精力、资源集中在这几款产品上，所以我们快速地实现了伊兰特单月销量过万，实现了我们SUV组合的过万，而且通过这两个主销车型带动了整体销量的一个提升。第三个就是北京现代有庞大的客户体系，我们有1100多万的客户，他们有什么问题需要解决，我们快速去解决、快速去回复，建立起很好的一个客户反馈体系。

第四个在电动化、智能化方面，我们还没有电车，所以从这个时候开始我们已经在探讨下一步的电车规划，包括智能化、包括我们跟百度的合作，把这些年轻人喜欢的智能化的这些东西放在我们产品上，那除了对外市场竞争的产品，其实对内部来讲我刚才也谈到了，其实过去到一百万辆的时候，北京现代组织的体系，包括我们的产能都出现了人浮于事的问题、臃肿的问题，所以内部进行大力的改革，压减组织、压减流程，削减多余的产能，把主要资源精力集中在下一步电动化、智能化的调整方向上去。从2025年开始全部的燃油车要混动化，那未来我们也规划了五到六款电动车产品，会在2025年左右逐步推出来。

程里：过去有段时间其实我们没有太看到北京现代这家合资公司，它明确的一个战略方向，有些摇摆，但是我觉得您来了之后迅速把双方的股东达成了一致，60亿人民币的新注资其实还蛮关键的，非常重要，当时说服股东双方的难度大吗？

吴周涛：其实不需要说服，这是共识，是股东双方已经达成了一致的方向之后，我负责执行和落实。包括北京市政府、当地的政府也都明确地表示要支持北京现代发展，那在这样一个大的环境下、好的环境下，我们作为执行者来说在工作上就更顺利一些，不像过去我们需要去协调股东的关系，我们还要去磨合双方的意见，甚至还有一些冲突，现在这个没有了。我的事情主要就是怎么去应对市场的变化、怎么去竞争，怎么去满足客户的需求，因为韩国现代它也是国际化的视野，双方在执行层面很容易形成共识，很多事情效率就提高了。

程里：是。其实在2002年到2018年，或者说到2020年前后，确实外资品牌它有很强的技术的积累、产品的积累、体系的积累，在面对竞争的时候其实是一个顺周期。看似到了2020年之后可能会进入到合资的一个新阶段，其实不仅是北京现代，包括通用、大众都面临这样一种变化。如果我们总结起来的话，您觉得新合资时代跟过去的那个合资时代核心会有哪些变化？从您的角度来看。

吴周涛：中国汽车市场快速地发展，实际上是从WTO之后，合资企业应该说通过国外产品的导入，快速地推动中国市场的发展，合资品牌还是占着很强势的状态，接近二十年的时间。那么到了2000年之后，我们可以看到中国的自主品牌在进步，确实这是一个很好的事情，因为中国市场要想健康良性地发展，它实际上是需要自主品牌和合资品牌共同去支撑、共同地去竞争，才能形成更好的一个市场氛围。

当然还有一个很重要的因素，就是从2020年开始，这个疫情也起到了一定的催化作用。因为疫情对合资企业来说影响更大一些，导致了中外双方的交流在减少，甚至是中断的，所以正好在这个期间又是中国90后客户进入中国主流消费群体的一个时间段。他们是手机的一代，他们对产品的理解很多都是跟电子产品、跟互联网相关的，然后这个时候一个是智能化、电动化的带动，第二个就是2020年开始，中国汽车市场进入到一个以增购换购带动增长的一个时代，买第一台车的人在减少，或者说即使他买车，可能他们家里原来也有一台车，所以他对汽车的理解跟原来不一样，原来就是我们要满足家里出行的需求，是一个交通工具。那现在不一样，现在家里可能有车，那我买的车可能就要表达我个性的东西，个人的一些需求，再跟刚才的智能化结合起来，而且买第二辆车也需要升级换代，因为过去我们10万块钱是主流产品，那今天已经到了15-20万，升级换代的趋势也很明显，包括北京现代、包括合资品牌其实在这个方面的应对上都出现了一些问题，再加上疫情三年实际上导致了中外双方交流是在中断的。

那么从今年开始，尤其是上海车展又是一个新的起点或者转折点，外国的大佬都来到中国，看到了中国市场的变化，体验到了中国市场的变化，所以他们也很着急、很焦虑，北京现代内部一样在快速地调整，来适应中国市场的变化。我想未来中国市场一个就是外资品牌和中国品牌会在一个平等的、开放的市场上共同竞争，第二个就是过去的合资企业更多的是把全球技术、全球产品拿到中国来。但是现在我说了中国市场在变化，消费者需求也在变化，而且在智能化、电动化方面已经是领先的，那未来合资企业也要考虑怎么把中国这些好的技术、中国消费者的需求，反映在汽车、反映在我们产品上，然后这些产品不仅是在中国市场，可能还要在全球市场去做。过去是全球的技术产品为中国，未来可能是在中国为了全球汽车市场的发展，因为中国自主品牌未来也要走向海外，所以扎根中国、把中国做好，然后再向全球去发展，这也可能是合资的一个新的方向和变化。

程里：对，其实这是机制上很大的变化。

吴周涛：很大的变化。

程里：那么其实需要外方比如现代，它要深刻地认识到，才能在体系上做这样的变革，其实蛮不容易的。

吴周涛：现在我认为大家都认识到这个问题了，因为下一轮汽车的变革，电动化也好、智能化也好，确实是在中国先发生，包括我们这一次北京现代注资60个亿，包括下一步的电动化、混动化、智能化产品的规划，我们现在已经全部都达成了一致意见，下一步就是怎么快速地去落地。这个落地包括我们未来研发的体系、生产的体系、采购的体系、营销的体系，可能都要发生大的一些变革。

程里：对，其实2025向新计划在去年已经做了发布。

吴周涛：对，实际上就包括北京现代品牌怎么年轻化的问题，包括电动化、智能化产品的规划，包括围绕我们年轻客户打造一些服务流程的创新，包括我们在终端渠道方面的一些变革，实际上都包含在我们这个2025向新计划当中。

程里：沐飒是北京现代今年非常关键的一款车，从产品的定义层面，包括我们的营销层面都在改变，我们也定了一个相对有竞争力的价格，你怎么看沐飒这款产品的优势？

吴周涛：其实我刚才谈到了北京现代下一步的发展方向，一个就是年轻化的趋势，再一个就是电动化、智能化发展的趋势。但是在当前中国，我们同时也要看到燃油车依然占到三分之二的比重，尤其是在10-15万这个区间，更多的客户还是在选择油车，所以我们还是要在油车领域继续把优势保持住。我们这款车型实际上是为年轻家庭来打造的一款产品，我们叫“轮上智能两室一厅”，为男主人准备了驾驶室，营造操控感觉，甚至玩游戏。在副驾驶室我们叫“女王的座驾”，它跟后排实际上可以打通，可以躺在这里睡觉，那么整个后排我们又营造了给孩子使用的一个空间，孩子在车上有一定的空间来娱乐。同时我们也看到客户对于智能化的需求，我们有24项的智能化的配置，智能驾驶能达到L2.5的级别，很多手机的软件都可以在百度4.0的操作系统上实现，所以这是一个很智能化的产品，我们目标就是要把它打造成10-15万市场区间最好的一款SUV。这一次我们是从11.28万元起步，主销的车型12.98万元，也是为了满足年轻家庭、年轻客户的一款车。

程里：现在订单怎么样？

吴周涛：我们上市到现在大概有3000订单，6月份大概能交接近1000台车，未来我们目标是要做到1万辆这样一个水平，未来就是沐飒10-15万，途胜15-20万，那么胜达就是20-25万这样的一个区间。

程里：所以你还是坚决地让iX35退出？

吴周涛：我们现在必须用新的车型来取代老的车型，这也是北京现代下一步发展最重要的战略，新的索纳塔、新的胜达会在明年逐步推出。

程里：在渠道方面我们最近这半年有哪些变化和调整？

吴周涛：就是逐步做一些整合，另外要做好渠道的整个升级换代，我们GDSI2.0的新标准要推出来，把店面做得更精致、更轻奢一些，包括我们销售顾问能力的提升、接待的水平、试驾能力的提升。现在确实新势力也好，互联网的企业进来也好，在对店面的管理、对于流程的管理，实际上数字化做得非常好，未来我们也要做线上的销售，我们线上销售的APP、一整套的系统，在今年下半年也会推出，客户可以不用去店里，在手机APP上也可以去操作销售和售后服务的一些流程，包括未来我们新的透明车间、上门服务等等，做好为数字化时代变化带来新的销售和服务体验。

程里：这个还是蛮重要的。特别是未来面对智能电动车这个阶段之后，对这方面的要求肯定会更高。

吴周涛：产品的智能化和数字化你要实现的话，整个企业的管理流程、管理模式也都要数字化和智能化，这个是必须一体的，你哪个没做好，企业很难应对未来的转型发展，因为中国客户对于这种智能软件的应用，数量也好、应用的频率也好是远远高于国外的，所以这导致我们车辆的定义，重新也要发生变化。

韩国现代在这个方面它其实是有优势的，因为韩国的电子产品也好、它的芯片也好等等，是走在全球前列的，只不过是为了应用满足中国的这个状况，我们未来需要在车上做一些改进。所以下一步就是在技术的应用上一定要中国本土化，未来要跟中国的一些企业进行合作，包括ICT的企业、包括北汽的合作，形成强强联合，把双方的优势结合起来，造出更能符合中国未来电动化、智能化大背景下的一些新的产品。

程里：对，其实这就意味着我们未来供应链体系会适度的有一些本地化，对吧？

吴周涛：那必须的，这非常重要。我刚才说的本土化首先是从产品和技术上本土化，那么接下来可能就是其他的一些生产采购、包括营销等等，都要发生大的一些变化，都要本土化。

程里：对，其实这点蛮重要的，因为现代本身它在全球是销量前三的车企，在其他市场做得非常好，对中国一开始它其实很难理解，因为我的产品力很强，我的整个技术底蕴、还有我的技术积淀在这里，它其实有时候很难去理解的。

吴周涛：其实这个也很正常，韩国现代确实它在全球有很明显的优势，同时它也是个国际化的企业，要做好国际化，那么它首先在每个市场要本土化，在中国过去北京现代在本土化方面做的是非常好的，只是过去几年可能我们稍微有些落后，那它现在意识到了中国在变化之后，它也会快速地进行本土化，我们双方已经形成了很好的意见，我们各司其职把自己的事做好，然后大家形成一个团队去做好这些事情，我们不要去固守着过去那些中方、韩方，中国外国那些东西，我们就是一个国际化的企业，把最好的技术、把最好的东西应用在我们产品上，去满足本地尤其中国消费者。你在中国做好的目的，是为了在电动化、智能化的大的背景下，利用北京现代把全球的市场、全球的电动化智能化做好，这非常关键。

程里：其实我在上次发布会期间也跟当时的韩方设计师交流了一下，我们研发团队更多的其实在做本地化的一些事情。现在目前整个烟台加上我们北京现代这边的团队，整个研发团队大概是怎样的一种合作机制和团队规模？

吴周涛：下一步北京现代要快速转型的话，我们现在也在把这些技术团队做一些整合，当然这主要是韩方的一些工作要整合，为了北京现代整车来服务，这样的话才能形成一个好的团队，我们过去实际上有点各自为战的概念，那现在大家意识到要整合好，围绕新的智能化、电动化产品。

程里：今年这个市场您感觉跟去年相比，是不是挑战会更大一些？

吴周涛：市场竞争就是这样的，我们不能去回避，我们必须要参与，积极在这个激烈市场当中去搏杀。其实从去年开始，北京现代的业绩应该是逐步都在好转，我们主销的产品也都实现了过万，已经连续7个月，我们的市场份额都在提升，现在我觉得我们一定能在中国市场走下去。

程里：还有一点想跟您探讨一下，北京现代过去的销量一直在高速增长，所以在品牌建设方面似乎没有花特别多的资源进去，但其实品牌蛮重要的对吧？

吴周涛：是存在这个问题，过去北京现代为了销量，其实忽视了品牌的建设，而且我们更多的产品定位是在10万块钱左右，那么下一步其实我们要把主要的精力放在品牌塑造和产品上，因为品牌它是个相对“空”的东西，它必须通过产品来体现，所以围绕着我们品牌的核心要素，包括年轻、技术、温暖这样三个核心的要素，来塑造我们的品牌。年轻当然是指我们的市场定位，我们的客户群体、我们的整个造型和技术都要年轻化。那么第二个就是技术，韩国现代是一个有技术的企业，那么怎么把韩国现代在全球的这些技术，还有中国现在新的智能化、电动化技术结合好，这是我们要考虑的。第三个就是服务，我们叫温暖，就是让我们的客户能感受到，通过我们内部的这种流程也好，通过我们的服务理念也好，通过我们在经销商层面具体围绕每个客户的生活圈打造温暖的服务，要让客户能够深刻去体验到，通过这三个要素来把我们的品牌做起来，但是这里最关键的一个核心要素还是我们下一步产品和技术的升级换代。

第一个就是做好电动车全线的产品规划，利用好它在全球的IO-Link和捷尼赛思这些新的三电技术，结合中国智能化的这些技术，做好我们电动化的产品。第二个就是现有油车产品的混动化，包括未来的HEV也好、PHEV也好、还有REEV，包括氢能源，把我们好的技术应用到产品上，拉动品牌的升级。另外还有很重要的一个要素就是在品牌传播层面，比如说我们重新要回到足球的这个领域，因为更多年轻人喜欢足球，第二个要结合现在这种娱乐的、新的一些时尚元素在我们的营销当中，让客户来体验我们品牌的年轻化元素，像N品牌这样的高性能品牌，也是为了让年轻人能关注到，那从我们产品上未来的伊兰特也好、途胜也好，都会有N Line系列推出。

程里：我们最后再总结一下，就是在您看来现代它是怎样的一个品牌，它的独特性在哪？

吴周涛：我认为首先第一个，它始终是为了年轻人而打造的一个品牌，第二个现代也是一个技术引领的品牌，包括刚才说的氢能源，氢燃料的电池、氢的技术，包括它的智能机器人，包括它未来出行的空中飞行技术，实际上在美国的硅谷都有布局，第三个现代还是一个老百姓能买得起、年轻人买得起的品牌，它对于成本的控制、品质的控制是非常到位的，所以我认为这三个方面是现代品牌的一些优势，或者产品的一些特点。